Bảng xếp hạng 500 Doanh nghiệp gia đình toàn cầu 2025 của EY và đại học St.Gallen cho thấy, các công ty gia đình hàng đầu đang góp phần đáng kể vào tăng trưởng và đổi mới toàn cầu. Tại Việt Nam, khi phần lớn doanh nghiệp gia đình khởi sự kinh doanh sau khi có chính sách Đổi mới, câu hỏi đặt ra: Thế hệ lãnh đạo kế cận có thể đưa thương hiệu vươn ra thế giới? Khi kinh tế tư nhân được chính sách nhìn nhận vai trò trụ cột, chặng đường phía trước của doanh nghiệp gia đình nói riêng và doanh nghiệp tư nhân nói chung, cần nhiều hơn thế: Quản trị minh bạch, tầm nhìn dài hạn và bản lĩnh gìn giữ giá trị cốt lõi trong môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu.
Chúng tôi đặt năm câu hỏi cho các chuyên gia từ EY để làm rõ những cơ hội và thách thức trên hành trình này. Câu trả lời đã được rút gọn nhằm đảm bảo rõ ràng và súc tích.
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đóng góp lớn vào nền kinh tế Việt Nam. So với tốp 500 Doanh nghiệp gia đình toàn cầu 2025 trong Chỉ số do EY và đại học St.Gallen thực hiện, doanh nghiệp gia đình Việt Nam có vị thế như thế nào về quy mô, quản trị và khả năng cạnh tranh toàn cầu?
Ông Trần Nam Dũng, lãnh đạo Khối Doanh nghiệp tư nhân, EY Việt Nam, Lào, Campuchia: Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp tư nhân hàng đầu, phần lớn trong số đó là doanh nghiệp gia đình, đã hình thành và phát triển trong hơn ba thập kỷ qua, đóng góp đáng kể vào tăng trưởng kinh tế. Dù doanh nghiệp nhà nước vẫn chiếm tỉ trọng lớn, một số doanh nghiệp gia đình đang mở rộng quy mô và gia nhập nhóm dẫn đầu.
Chính phủ đang định hướng doanh nghiệp tư nhân là động lực quan trọng để thúc đẩy tăng trưởng, tạo điều kiện để doanh nghiệp gia đình phát triển. So với danh sách 500 Doanh nghiệp Gia đình toàn cầu 2025 của EY và đại học St.Gallen, một số doanh nghiệp gia đình Việt Nam đạt tiêu chí về quy mô (doanh thu 3,5–8 tỉ đô la Mỹ), nhưng thiếu điều kiện khác như tuổi đời 50 năm hoặc sự tham gia rõ nét của nhiều thế hệ.
Tuy nhiên, là những doanh nghiệp trẻ hình thành từ thập niên 1990, họ có lợi thế tiếp cận công nghệ, chuyển đổi số và thu hút nguồn lực mới. Sự tham gia của thế hệ lãnh đạo tiếp theo, được đào tạo và có kinh nghiệm quốc tế, cũng giúp nâng cao phong cách quản trị và hướng đến giá trị bền vững.
Những chiến lược cụ thể nào từ danh sách 500 Doanh nghiệp gia đình toàn cầu mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng để tăng cường khả năng phục hồi và hiện diện quốc tế?
Ông Desmond Teo, lãnh đạo Doanh nghiệp gia đình, EY châu Á – Thái Bình Dương: Ba chiến lược lớn mà các doanh nghiệp gia đình Việt Nam có thể học hỏi từ tốp 500 toàn cầu là: Đa dạng hóa, số hóa và bám sát chính sách phát triển của chính phủ.
Đa dạng hóa không còn là lựa chọn, mà là yêu cầu thiết yếu để quản lý rủi ro và nắm bắt cơ hội mới. Doanh nghiệp nên mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới và khám phá các mô hình kinh doanh mới, đặc biệt trong các lĩnh vực như AI, năng lượng tái tạo, và kinh tế tuần hoàn.
Về số hóa, doanh nghiệp nên đầu tư vào công nghệ dựa trên AI, nhất là trong logistics và sản xuất. Việc thế hệ kế tiếp, những người trưởng thành trong môi trường số, tham gia quản trị cũng sẽ giúp doanh nghiệp chuyển đổi nhanh hơn.
Doanh nghiệp gia đình cũng nên bám sát chính sách phát triển của quốc gia, như cam kết phát thải ròng bằng 0 vào năm 2050, để tận dụng ưu đãi thuế và cơ hội trong tài chính xanh, nông nghiệp sinh thái và công nghệ sạch, không chỉ ở Việt Nam mà còn tại các thị trường khác.
Việc chuyển giao thế hệ là một thách thức lớn, khi 30% doanh nghiệp gia đình toàn cầu tồn tại qua thế hệ thứ hai và 12% đến thế hệ thứ ba. Tại Việt Nam, nơi nhiều nhà sáng lập đang bước vào tuổi nghỉ hưu và quan niệm “không ai giàu ba họ” vẫn phổ biến, ông đề xuất mô hình quản trị hoặc khung kế hoạch kế nhiệm nào để đảm bảo chuyển giao thành công?
Ông Desmond Teo: Kế hoạch kế nhiệm là một hành trình, không phải sự kiện đơn lẻ, vì vậy cần bắt đầu sớm. Doanh nghiệp gia đình cần thiết lập hệ thống quản trị mạnh, chuyên nghiệp hóa, tức là tách biệt vai trò gia đình, vai trò quản trị và quyền sở hữu, để giảm xung đột.
Gia đình cần tư duy cởi mở, chấp nhận rằng lãnh đạo tốt nhất không nhất thiết phải là người nhà. Việc thuê lãnh đạo chuyên nghiệp là một lựa chọn nếu không có ứng viên phù hợp trong gia đình. Thành viên gia đình có thể đảm nhận vai trò định hướng như chủ tịch hoặc thành viên hội đồng quản trị.
Cần xây dựng “hiến chương gia đình” bằng văn bản, quy định rõ quy tắc kế nhiệm, chính sách cổ tức và cơ chế giải quyết xung đột. Thế hệ tiếp theo cần được đào tạo sớm về kinh doanh và công nghệ. Các biện pháp pháp lý như di chúc, thỏa thuận cổ đông và kế hoạch thuế cũng rất cần thiết. Quan trọng là duy trì cân bằng giữa di sản gia đình và quản trị hiện đại.
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang chịu áp lực từ các xu hướng toàn cầu như tuân thủ ESG (Môi trường, Xã hội, Quản trị) và chuyển đổi số. Các doanh nghiệp gia đình hàng đầu trong Chỉ số 2025 giải quyết các xu hướng này như thế nào, và các doanh nghiệp gia đình Việt Nam có thể thực hiện những bước cụ thể nào để tích hợp nguyên tắc ESG và ứng dụng công nghệ mà không làm mất đi giá trị truyền thống?
Ông Trần Nam Dũng: Các doanh nghiệp gia đình hàng đầu thế giới đã sớm tích hợp chiến lược ESG vào chiến lược phát triển tổng thể, coi bền vững là trọng tâm và thực thi trên toàn bộ công ty. Họ cũng đầu tư sớm cho chuyển đổi số như một phần của chiến lược tăng trưởng dài hạn.
Nhờ đó, họ có thể dùng dữ liệu lớn và công nghệ để đánh giá tác động ESG lên kinh doanh, từ nhu cầu khách hàng đến thay đổi chính sách và chuyển chi phí bền vững vào sản phẩm. Doanh nghiệp gia đình Việt Nam nên bắt đầu bằng việc tập trung vào các vấn đề ESG trọng tâm liên quan đến ngành và các bên liên quan, ví dụ như các hoạt động vì cộng đồng. Đồng thời, cần phân bổ nguồn lực cho chuyển đổi số và đưa nó vào chiến lược tăng trưởng để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
Giá trị văn hóa và động lực gia đình thường định hình việc ra quyết định trong doanh nghiệp gia đình Việt Nam, đôi khi dẫn đến xung đột giữa các thế hệ. Dựa trên kinh nghiệm của EY với các doanh nghiệp gia đình toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng cơ chế giải quyết xung đột hoặc chiến lược chuyên nghiệp hóa nào để cân bằng hài hòa gia đình và hiệu quả kinh doanh trong quá trình chuyển giao?
Ông Trần Nam Dũng: Các công ty Việt Nam có thể hài hòa lợi ích gia đình với hiệu quả kinh doanh trong chuyển giao thế hệ qua ba chiến lược. Thứ nhất, đào tạo và đưa thế hệ trẻ vào doanh nghiệp càng sớm càng tốt, giúp họ hiểu mục đích, chiến lược và giá trị lâu dài của công ty.
Áp dụng tư duy công ty cổ phần giúp xây dựng lòng tin giữa các thế hệ và giữ tinh thần kế nghiệp. Thứ hai, phát triển cấu trúc quản trị chuyên nghiệp với hội đồng quản trị và hội đồng gia đình. Nhờ đó, thành viên gia đình có thể không nắm vai trò quản lý nhưng vẫn duy trì và phát huy di sản, đồng thời tạo điều kiện cho thế hệ sau theo đuổi lựa chọn riêng. Thứ ba, xây dựng hệ thống giao tiếp minh bạch để thảo luận công khai hiệu quả kinh doanh và xử lý xung đột trong gia đình.
*Bài được xuất bản trong số báo tháng 5.2025, Bloomberg Businessweek Vietnam